シックスシグマ オフィシャルページ

シックスシグマは、組織変革の方法論です。
大きな特長は、財務的効果を出しながら人材を育成できることにあります。また、導入目的や対象に合わせて、適合する導入方法を選ぶことができます。

リーンシックスシグマは、従来のシックスシグマにリーン（ムダ取り）思想を組み合わせることにより、
プロジェクト成果創出の早期化を図ります。
リーンシックスシグマでは、現場の見える化から成果創出までを短期集中で実践するといった、課題解決手法も取り入れられています。

＜第1世代のシックスシグマ＞

原点は、1980年代に日本企業のTQC活動を手本に米モトローラ社が提唱した統計的“品質改善”手法でした。

＜第2世代のシックスシグマ＞

1990年代に米ゼネラル・エレクトリック社が展開した“全社改革”手法として、サービス業や間接部門の課題解決に対象範囲を広げて成果を上げたことで世界中に広まりました。

＜第3世代のシックスシグマ＞

今世紀、全世界的に広がりをみせ、ISOが規定した“グローバルスタンダード”手法となりました。

１） VOC （Voice Of the Customer）

シックスシグマで最も重要視するのは、お客様の声（VOC）です。お客様は商品やサービスの対価だけでなく、期待や要望を与えてくれる大切な存在です。
苦情を呈した顧客であっても、こちらの対応しだいではロイヤルカスタマーに変身するかもしれません。ただしVOCをそのまま鵜呑みにして、経営課題として取り組むわけではありません。シックスシグマではVOCをCTQに置き換えてから、取り組み課題を特定することになります。

２） CTQ（Critical To Quality）

VOCをふまえて、経営的な意図や財務的効果（VOB：Voice Of the Business）を加味して決めた、経営課題として解決すべき重要なニーズをCTQと呼びます。このCTQに基づき、取り組むべきテーマをチャンピオンが責任をもって選定します。そのため、お客様満足に貢献し、かつ財務的な効果のあるテーマほど優先度が高くなります。

３） SIPOC（サイポック）

プロジェクトで対象となるプロセスの範囲を明確化することは、シックスシグマによる業務プロセス改善を行うために必須です。予めSIPOCによって、対象範囲を明確化すると、プロジェクトチームの参加メンバー選定も容易になります。

４） DMAIC（ディーマイク）／DMADV（ドマドブ）

DMAICは、シックスシグマの最も基本となる活動フェーズを表します。QC活動で使うPDCAがあるテーマに対して継続的に改善するサイクルだとすれば、シックスシグマで使うDMAICは
「Dフェーズで取り組む課題を決めて、Cフェーズまでやりきることで成果を出す」 という一連の流れを示しています。別段、何か難しいことをするわけではなく、「当たり前のことを正しくやる」ことに尽きます。またDMAICの各フェーズでは、それぞれ必要とされる成果物のイメージが想定されているので、初めて活動に参加した場合でも道に迷うことが避けられます。

DMAIC

Define（定義）フェーズ

取り組むべき課題を定義する

Measure（測定）フェーズ

現状を把握する

Analyze（分析）フェーズ

根本原因を特定する

Improve（改善）フェーズ

改善策を検証する

Control（定着）フェーズ

成果を確認し、定着を図る

＊DFSS（Design For Six Sigma）

シックスシグマやリーンシックスシグマでは既存のプロセスを改善して成果を生み出すことを目的としていますが、DFSSでは既存プロセスがない状態で新たなプロセスを構築することを目的としています。
特に新規事業のような自社内や業界内でも未経験の領域に打って出ようとするとき、最初からつまずくわけにはいきません。そんなときのいわば「転ばぬ先の杖」としてDFSSを活用します。
この際、議論を進めていくうえで役に立つ方法として、「DMADV（ドマドブ）」という検討ステップを使います。

DMAIC同様に「Dフェーズで取り組むプロジェクトを計画し、Vフェーズで設計した成果を検証する」という一連の流れを示しています。

DMADV

Define（定義）フェーズ

プロジェクトの計画を立てる

Measure（測定）フェーズ

顧客ニーズを把握する

Analyze（分析）フェーズ

設計概念を定める

Design（設計）フェーズ

詳細設計を行う

Verify（検証）フェーズ

設計を検証する

５） Y=f(x)

プロジェクトでは、起きている事象すなわち結果（Y）に影響を与えている要因（x）を特定し、その因果関係を導くことが目的となります。中でも重大な影響力を持つ少数のxをバイタルフュー（Vital Fews）と呼び、確実な対策を講じることが必要となります。モグラたたき的な対処療法とならないために、シックスシグマでは、論理的で定量的なアプローチを取ります。

シックスシグマ／リーンシックスシグマによって組織的な課題に取り組む際には、
「３つのR」について、以下の順序で考えることをお勧めします。

シックスシグマ活動のキーポイントは4つあります。

● トップダウンの意思決定

トップダウンとは、経営トップが「やれ！」と命令するという意味ではなく、全体最適の視点で、取り組み課題の優先 順位を、経営者やチャンピオンが自ら判断するということです。あれもこれもなんでも最優先で「とにかくやれ！」といっても現場は動けませんから、どの課題の優先度が高いのかを、経営側で判断して決めることになります。そのため、活動チームは、経営判断に必要な材料を集め、意思決定しやすい情報を提示する必要があります。

● 役割分担の明確化

シックスシグマの活動は、役割と責任が明確なメンバーによるチーム活動です。
シックスシグマでは、下表にあるような役割名称をよく用います。
シックスシグマを導入した企業では、世界中どこでもこのような役割名称が使われるため、たとえ国籍や業種が異なっても、「ブラックベルト」といえば、どんな役割を担っているか、共通の認識を持つことができます。

チャンピオン／スポンサー

取り組み課題設定責任者の呼称。オーナー（擁護者）として結果に責任を負う。

ブラックベルト（BB）

シックスシグマ活動専任のチームリーダーの呼称。別名、課題解決請負人。

グリーンベルト（GB）

通常業務と兼任のシックスシグマ活動チームリーダーの呼称。

イエローベルト（YB）

通常業務と兼任のシックスシグマ活動チームメンバーの呼称。

マスターブラックベルト（MBB）

トレーナー兼コーチの呼称。全体の活動推進役を務める。

● 扱う対象はプロセス

業務プロセスを対象として、様々なバラツキの低減と効率化を目指します。通常の業務や作業は、複数の活動要素、つまり「プロセス」から成り立っています。これらのプロセスを常に安定した状態に保つことは容易ではありません。プロセスのバラツキは、商品やサービスの質に影響を与え、お客様の不満につながりやすいものです。
たとえ人が担うプロセスであっても、シックスシグマは「やり方」に着目します。プロセスをしっかり分析して、「変えてはいけないプロセス」と「変えなくてはいけないプロセス」を把握し、定量的に原因仮説を検証します。

● 人材の育成

経営変革ができるリーダーを育成します。急激に多様化する経営環境に対して柔軟性の高い組織を作るためには、変革を導くリーダー人材を育成することが不可欠となります。
こうした人材は、外部から採用するよりも、その組織の価値観や文化をよく理解した社内メンバーから抜擢することが望まれます。数多くの課題解決の機会を創出できるシックスシグマは、社内の優秀な人材を育てるツールとして定評があります。

シックスシグマを導入したときのメリットは、次のとおりです。

財務的な効果

シックスシグマのプロジェクト活動では、テーマを選ぶ際に財務的な目標を設定します。たとえば、プロジェクトの成果が売上増加、コスト削減、リスク予防など、どの種類に当てはまるのかを考えて、効果全額を見積ります。あわせて、その財務的効果が実現する時期も予測しておくことが大切になります。

組織能力の向上

シックスシグマの導入効果は、財務的なものばかりではありません。
プロジェクトをリードするブラックベルト（BB）やグリーンベルト（GB）は、部門や風土の壁を越えて議論させるファシリテーター（改善活動をスムーズに進めるための進行役）の役割を担うことで、組織マネジメントの要諦を体得します。活動を通じた人脈拡大や、参加メンバーのマネジメントスキルアップなども期待できます。
また、部門を超えた連携と課題解決による成功体験が組織内に広がることで、シックスシグマを組織内の「共通言語（プラットフォーム）」として活用できるようになります。
その結果、より迅速で一体感を高めた組織マネジメントの実現が可能になります。

リーンシックスシグマ（LSS）活動を組織全体に計画的に展開していく場合には、以下に示すような導入方法をご検討いただくことをお勧めします。
導入の準備段階をしっかりと検討していただくことが、確実な成果を生み出すことにつながります。